продажи, отдел продаж, управленческий консалтинг, тренинги, курсы, тренинг тренеров, НЛП,  NLP, влияние, коучинг, личностный рост, mary kay, Мэри Кей,  менеджмент, мотивация,
  Елена Самсонова
 

New! Новый сайт New! 

Поиск по сайту Елены Самсоновой  
русская версия | English version
 
Елена Самсонова
   Информация

Карьера c принципами

http://www.e-xecutive.ru/success/article_3376/

Выбор компании-работодателя всегда связан со множеством вопросов, начиная от уровня вознаграждения и заканчивая корпоративной культурой. Издательский дом (game)land сам предъявляет соискателям особое требование: определиться, насколько вы и (game)land подходите друг другу. Причем для этого каждому необходимо ответить для себя на вопрос: чего я хочу достичь в жизни, и соответствуют ли мои принципы принципам компании? Если ответ дан утвердительный, (game)land предпримет все усилия, чтобы сотрудник достиг своей мечты в ее стенах.

Чтобы проиллюстрировать эту особую культуру оценки и мотивации кадров, мы провели интервью с двумя топ-менеджерами (game)land. Один из них - оперативный директор компании Борис Скворцов, который работает в компании более 10 лет и сделал карьеру от программиста до второго лица в (game)land. Другая - финансовым директором Еленой Диановой, перешедшей в издательский дом из инвестбанка «Ренессанс-Капитал» .


Справка о компании

Издательский дом (game)land специализируется на выпуске журналов для узких целевых аудиторий, преимущественно – для молодежи. Среди ее изданий –«Страна игр», «Хакер», Computer Gaming World, «Хулиган», «Свой бизнес», «DVD эксперт» и другие. Издательство планомерно расширяет бизнес, запуская и приобретая новые проекты, в основном – в области индивидуальных интересов молодежи. (game)land всегда ищет максимально сфокусированные целевые группы, добиваясь окупаемости своих изданий с тиража, начиная с первых номеров. На сегодня крупнейшим акционером компании является ее основатель и генеральный директор Дмитрий Агарунов. 20% компании принадлежат шведскому венчурному фонду Mint Capital. Оборот компании в 2004 г. составил около $15 млн.

Одной из наиболее ярких черт компании является ее акцент на определенных ценностях, соответствовать которым должен любой приходящий сюда сотрудник, любой «человек (game)land». Эти ценности – забота, взаимоотношения, духовность и влияние. То есть, каждый приходящий сюда должен заботиться о других, поскольку только в команде можно добиться максимального результата. Затем, он должен работать на изменения к лучшему («влияние»), понимать, что жизнь человека не сводится к потреблению - смысл его существования более глубок («духовность»). Наконец, он должен верить, что сами по себе отношения между людьми есть высокая ценность. А еще у компании есть определенные принципы, которых все в ней стараются придерживаться в повседневной работе: ясность, действие, фокус (фокусировка, сосредоточение на главном), радость, простота, ответственность.


С этими необычными требованиями столкнулась и Елена Дианова, которая пришла в издательский дом в середине прошлого года. Ее пригласили в (game)land по настоянию западных инвесторов издательства: необходимо было внедрить в компании финансовые стандарты, принятые в международной практике. В (game)land – необычная компания, где существует сложившаяся система приема и адаптации людей. Кроме того, важную роль играет основатель компании Дмитрий Агарунов. Например, знакомая Елены, которая рекомендовала ее в издательском доме, предупредила: «у тебя есть два варианта – либо ты сможешь работать с Дмитрием, либо не сможешь. Все люди делятся на эти категории». Причем объяснить, чем же так «страшен» Дмитрий, знакомая Елены не смогла. «Я была несколько удивлена таким подходом, - говорит Дианова, - однако, встретившись с Агаруновым, поняла, что я из тех, кто сможет с ним работать. Дмитрий – очень вдохновляющий человек и руководитель. А принцип «подходишь – не подходишь» относится не к его личным пристрастиям, а тем ценностям, которые установлены в (game)land».

Помимо Агарунова, Дианова встречалась с представителем фонда Mint Capital, инвестора издательства. Кроме того, Елена проходила собеседования с оперативным директором Борисом Скворцовым и психологами. «Эти встречи не были формализованы, - поясняет она, - в основном мы присматривались друг к другу как личностям».

Насколько необычной показалась для Елены корпоративная культура (game)land? «Перед собеседованиями, наводя справки о компании, я столкнулась с определением “секта”, - говорит Елена Дианова. - На вопросы к человеку, который меня сюда рекомендовал, я получила ответ: “это невозможно объяснить, но ты поймешь”. Наверное, у меня изначально были какие-то опасения, но оказалось, что единственное проявление чего-то необычного в (game)land – это то, что все люди очень доброжелательны. Те, кому не нравятся другие люди, кому неприятно общение, кто не любит заботиться о других (то есть, не разделяет ценностей компании), просто здесь не работают. Видимо, представления о “сектантстве”, основываются на том, что у компании есть принципы и ценности. А это уже необычно, несмотря на всю их логичность: строгие ценности есть далеко не у каждой компании, и даже не у каждой крупной. Но повторю, эти принципы и ценности очень практичны и очевидны, они обеспечивают комфортную обстановку в работе. Когда люди заботятся друг о друге, когда им приятно общаться и дарить друг другу радость, это просто дает дополнительную мотивацию ходить каждый день на работу!»

Еще один момент, с которым сталкиваются все кандидаты в (game)land, это психологическое тестирование и собеседование. Это – обязательный этап: психологи, которые ведут собеседование, давно работают с компанией, хорошо понимают, каких принципов работы она придерживается. Это помогает отсечь тех людей, которым, может быть, нужна работа, они профессионалы, но им претят ценности, декларируемые (game)land.

В этих ценностях есть и очевидная бизнес-логика. Например, одним из принципов компании является простота и ясность, прежде всего, в общении и передаче знаний. Другой принцип - «фокус»: можно выполнять множество мелких задач, но ни одна цель не будет достигнута, если ты на ней четко не сфокусируешься. Кстати, в компании существует следующая практика: каждый новый сотрудник формулирует для себя ограниченное число целей, которых он намерен достичь, причем целей максимально конкретных и исключительно важных для тебя лично. Казалось бы, простой вопрос «чего вы хотите в жизни?» на самом деле оказывается очень сложным. «Нелегко в повседневной, рутинной жизни задать себе этот вопрос, и еще сложнее на него ответить, - полагает Дианова. - Люди, которые здесь работают, должны задаваться этим вопросом, поскольку твоя цель должна быть в русле целей компании. Ведь если ваши устремления расходятся, зачем работать именно здесь?»

По словам Диановой, среда в издательском доме комфортна и для построения карьеры в традиционном понимании. «Если ты хочешь чего-либо добиться, здесь тебе даются идеальные условия для этого, - говорит она. - Компания очень инновационная и использует технологии, которых не встретишь даже в больших компаниях. Например, внимание, которое уделяется здесь брендингу, просто уникально для такой небольшой компании. В (game)land существует продуманная концепция внутреннего брендинга. Затем, все тренинги, которые проводятся в компании, предельно конкретны по тематике и очень интересны. Здесь прекрасные возможности для тех, кто хочет расти, развиваться и, самое главное, брать на себя ответственность. А мой опыт научил меня тому, что если ты хочешь работать, то для тебя всегда найдется, что делать».

Еще один немаловажный фактор: (game)land – молодая компания по своему составу, включая руководителей. Это очень важно для сотрудников молодежных журналов – они очень приближены к своим читателям по возрасту, они одного с ними поколения. А молодые руководители хороши тем, что они просто в силу возраста не утратили вкус к обучению, потребности к новым знаниям. Они идут в компанию широким потоком. Здесь нет закостенелого мышления. Все прогрессивные методики, которые Дмитрий черпает из книг, из общения с консультантами и другими бизнесменами, и в России, и на Западе, - все они осмысляются и самое интересное и полезное применяется в компании. Это очень интересно!

Еще можно отметить, что (game)land – совершенно не забюрократизированная компания. Поэтому, если у тебя есть какая-то идея, тебе ничто не препятствует сообщить и обсудить ее с главой компании. Причем не только идею, касающуюся твоей непосредственной работы. «Например, если у меня появилась идея какого-то нового издания, ее примут к разработке, просчитают бизнес-обоснование, - рассказывает Елена. - Точно так же ты можешь прийти к Дмитрию и сказать: я хочу повышения моей зарплаты, но я заработаю эти деньги так-то и так-то. Это очень удобно для инициативных и ответственных людей. Прийти и сказать: «мне кажется, что мой труд на рынке стоит дороже, чем я сейчас получаю», здесь не получится. Но всячески приветствуется, если ты предложишь компании новый способ заработать, от которого сам ты получишь определенный процент».

Генеральное руководство издательского дома не оказывает жесткого давления на подчиненных и дает им определенную свободу действий, равную ответственности. Например, существуют определенные финансовые показатели, которых необходимо добиться, и ты должен сам определить пути выполнения поставленной задачи. Это сложно, но это очень развивает. Однако, если у тебя возникает какой-либо вопрос, связанный с поставленной перед тобой задачей или ее реализацией, всегда возможно обсудить его с Дмитрием Агаруновым или кем-то другим. То же касается и обмена знаниями и опытом. Например, Диановой на первых порах приходилось уяснять многие незнакомые детали издательского бизнеса: «конечно, если ты не будешь задавать вопросы, никто не будет тебе навязывать свои знания. Но и ни один вопрос без ответа не останется».

Борис Скворцов, который ранее занимал место финансового директора, а с приходом Елены стал оперативным директором, в (game)land далеко не новичок. Он пришел в компанию в 1996 г. на должность программиста, будучи студентом факультете вычислительной математики и кибернетики МГУ. Тогда основным бизнесом (game)land была продажа видео-игр и приставок через собственный магазин. Впоследствии компания отказалась от торговли и сосредоточилась на выпуске молодежных журналов, первым из которых стала культовая «Страна игр». Постепенно от создания программ по управлению складом и финансовыми потоками Скворцов перешел к управлению финансами, получив должность финансового директора. Этот пост Скворцов занимал до начала 2004 года. За это время бизнес (game)land вырос с двух изданий до 17-ти.

Постепенно менялся сам тип бизнеса (game)land, смещавшийся от сугубо предпринимательского к корпоративному. Например, первые журналы запускались по принципу: «а давайте сделаем такой журнал», и долгое время такой подход оказывался успешным. Но затем (game)land выпустил журнал «Фантом», посвященный фэнтези, и оказалось, что фантастика в журнальном формате практически не востребована. Журнал пришлось закрыть, и эта ошибка дала понимание того, что развивать бизнес без глубокого предварительного анализа очень рискованно. Впоследствии компания вводила все более системный подход к запуску новых журналов: на сегодня в компании почти сформирован собственный исследовательский отдел.

Борис Скворцов в (game)land уже более 10 лет, и объясняет это так: «Все просто: две вещи, ради которых я работаю в компании, - возможность самореализации и высокое вознаграждение, полностью отвечают моим требованиям. Мне не нужна карьера как таковая: в моем случае карьера служит все для того же – самореализации и денег. Быть может, происходит некоторое сужение горизонтов: за всю свою карьеру я работал лишь в двух компаниях. Вместе с тем, за то время, что я занимал пост финансового директора, мы выросли в разы. (game)land настолько быстро меняется, приходится решать настолько разные задачи, что «кризис рутинной работы» мне не знаком. Два года назад в компании работало 30 человек, а сегодня уже 130. С каждым годом увеличивается стоимость компании и ее прибыль, и у меня есть возможность увеличивать свой личный заработок. Раньше в моей ответственности была небольшая компания, сегодня – компания среднего размера. Возможно, через несколько лет это будет уже действительно крупная компания».

Корпоративная культура (game)land не переживала критических изменений. Однако компания активно росла, а, как известно, основные трудности с корпоративной культурой связаны с изменениями и приходом новых людей. По этой причине в компании и были разработаны программы адаптации, включающие тренинги, знакомство с корпоративной культурой и правилами компании, знакомство с остальными сотрудниками. Общее движение шло по классической схеме развития бизнеса: семейный этап, этап механизации и этап корпорации. По словам Скворцова, «сегодня (game)land находится между вторым и третьим этапами, хотя и идет определенное сопротивление превращению в корпорацию. Дело в том, что в компании уверены: формализованное корпоративное устройство не способствует хорошей творческой атмосфере, которая нужна издательству». Поэтому здесь нет – возможно, пока нет – ни строгой вертикальной иерархии, ни разобщенности между отделами, ни большого бюрократического аппарата. Структура в компании горизонтальная, и основное развитие здесь уделяется именно развитию и мотивации сотрудников.

«Мне кажется, самое важное – понимать, для чего ты работаешь, и соответствует ли твоя компания твоим требованиям, - говорит Борис Скворцов. - Обычно человеку сложнее всего понять, что ему нужно для счастья. Некоторые думают, что они будут счастливы и довольны, построив карьеру. Время идет, они переходят с одного места на места на другое, но какого-то внутреннего равновесия и удовлетворенности текущей ситуацией все нет. Я бы рекомендовал каждому, в том числе, тем, кто желал бы работать в (game)land, искренне определить, чего они хотят и на что способны. Мне кажется, наша компания дает каждому возможность добиться своих целей и жить в гармонии с собой».

Федор Богдановский , E-xecutive

Также смотрите:

Справка о компании

Интервью с Томасом Гэдом и Дмитрием Агаруновым

 

 

 

Интервью с Томасом Гэдом и Дмитрием Агаруновым

http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_2780/

Публикации / Гуру на E-xecutive / Интервью с Томасом Гэдом и Дмитрием...

 



Интервью с Томасом Гэдом и Дмитрием Агаруновым

Недавно знаменитый эксперт по брендингу Томас Гэд приехал в Москву. Нам стало известно, что помимо чисто коммерческих проектов, Томас Гэд сейчас активно занимается подготовкой серии мероприятий, основанных на идее «нового национального брендинга России». О том, что это такое, у нас и состоялся разговор с Томасом Гэдом и генеральным директором издательской компании Gameland Дмитрием Агаруновым.

E-xecutive: Насколько нам известно, в данный момент вы работаете над проектом «национального брендинга» России. Сама возможность такого брендинга вызывает у многих сомнения. Поэтому позвольте для начала спросить, насколько реалистична идея национального брендинга? Разве нация – это нечто, чему можно приписать бренд?

Томас Гэд : Обычно против идеи национального брендинга высказывают такое возражение: нация – это не компания. На уровне нации в большинстве стран решения принимаются в результате компромисса, с учетом мнений разных социальных слоев и групп. Компания – гораздо более централизованная структура, в которой открыто декларируется цель – получение прибыли. Трудно представить себе аналогичную всеобщую и ясную цель всех граждан нации или государства (особенно если речь идет о демократических государствах). Различие между нацией и коммерческим предприятием, таким образом, состоит в следующем: в государствах и обществах основные решения принимаются через компромисс и согласование интересов, а в компании менеджмент стремится к принятию единого решения в интересах целого. Очевидно, что вторая модель принятия решений гораздо более благоприятна для брендинга, ведь основой любого брендинга является единая четкая идея, которая должна быть максимально ясной и яркой. Бренд, полученный в результате компромиссов и согласований, скорее всего, будет слабым брендом. Компромисс обычно делает вещи более нейтральными, блеклыми, банальными и неконкретными, так что от дифференциации, основного смысла брендинга, не остается и следа.

E-xecutive: А кто тогда должен принять окончательное решение в национальном брендинге, за кем останется последнее слово? За государством - то есть, за государственным аппаратом, политической властью?

Т.Г.: Я считаю, что чем меньше политики занимаются национальным брендингом, тем лучше. Правительство, разумеется, должно участвовать, однако его роль – роль организатора и посредника. Главное дело все равно предстоит сделать негосударственным, коммерческим организациям.

Замечу еще, что национальный брендинг неэффективен, если его объектом являются страна или народ как таковые. «На Мальдивах много солнца и тепла!» - что интересного в этом сообщении? Разве это эффективная реклама? Вряд ли кто-то «клюнет» на эти общие слова. В то же время, если в национальный брендинг попадает интересное описание какого-нибудь конкретного отеля или туристической программы, обязательно послышатся голоса других компаний, говорящие: «А почему вы выбрали именно это, а у нас гораздо лучше!». В результате рекламные кампании, специально придуманные для тех или иных стран или городов, становятся такими компромиссными и пустыми, что с точки зрения брендинга эффект от их проведения – нулевой.

Поэтому, успешный брендинг говорит не о народе как таковом, а о продуктах или талантах страны. Уже сейчас образ России в мире определяется теми товарами, которые Россия способна делать хорошо. Некоторые из этих товаров, к сожалению, не очень позитивны с точки зрения современной морали. Но они есть: автомат Калашникова – чем не русский бренд? Я в прошлом военный, военный летчик, так что для меня русские оружейные бренды значат очень много (со смехом).

E-xecutive: А у вас есть какая-то предварительная концепция бренда «Россия»?

Т.Г.: У меня есть свой собственный образ того, на какой основе должен строиться этот бренд. Я не могу предсказать, что он будет представлять собой содержательно. Задача консультанта не в этом. Нельзя, сидя в Швеции, придумать бренд для России. Бренды вообще нельзя просто придумать, даже для компаний, тем более для стран. Они вырастают из реальной практики, за ними стоят реальные планы, мечты, проблемы, сильные и слабые стороны тех, для кого эти бренды создаются. Можно только наметить то направление, тот круг людей, который будет участвовать в создании нового бренда.

Я совершенно уверен, что в случае России это будет молодежь.

Сейчас ваша молодежь в поисках ценностей не может обратиться к ближайшему прошлому, поскольку никто не хочет возвращаться к советской системе. В то же время, обратившись к Западу, молодые русские тоже не чувствуют себя «своими». Они спрашивают себя: «Разве у нас нет своих собственных идей и ценностей, разве мы не обладаем своей особой идентичностью?» Этот поиск собственного места и становится поиском «русскости». В истории уже был период на рубеже XIX и XX века, когда Россия изменила культуру всего мира. Весь мир воспринял русский балет, русскую авангардную музыку и живопись, русскую литературу и театр. Эти вещи стали всемирным, а не просто национальным явлением. Русское было вездесущим, не было области культуры, где не чувствовалось бы мощнейшее русское влияние. Это время было окном возможности, когда русским удалось действительно изменить мир. И я думаю, это может случиться вновь. Можете считать, что это – одна из моих теорий.

E-xecutive: А что делать с негативными элементами образа России? С восприятием русских в качестве «варваров, врагов свободы, коварных и злобных преступников», так распространенным среди западных обывателей?

Т.Г.: Я бы в начале хотел уточнить: мы, на Западе, очень хорошо понимаем, что у России совершенно другая история, и что там никогда не было свободы в западном смысле. Что не исключает того, что в России, возможно, было не меньше, чем на Западе, внутренней или духовной свободы или даже больше, если говорить откровенно. Если раньше на Западе были иллюзии по поводу того, что Россия, несмотря на несколько столетий своей истории, вдруг в одночасье станет неотличимой от Запада, то сейчас их нет. Мы смирились с тем, что в России все равно все будет несколько по-другому.

Теперь по сути вашего вопроса. Да, у России в качестве бренда есть множество негативных признаков, но это ведь относится к любому бренду, у которого есть история. Даже начиная брендинг какой-то компании, я часто сталкиваюсь с «темными» страницами в ее прошлом: то это использование детского труда, то участие в неблаговидных делах политических режимов. Как специалист в области брендинга, я не вижу в этом никакой специфической трудности.

С другой стороны, в брендинге совершенно бесполезно скрывать что-либо, тем более говорить неправду. Если вы будете кричать на каждом углу «У нас нет коррупции!», или «У нас абсолютно свободная рыночная экономика!», это только привлечет всеобщее внимание к данным проблемам, и Россия еще больше будет с ними ассоциироваться. Нет, необходимо сделать что-то положительное, например, объявить кампанию “Zero tolerance” («полная нетерпимость») в отношении коррупции. Подобные кампании уже проводились в других странах, а сейчас нечто похожее, насколько мне известно, готовится в Санкт-Петербурге. Такую кампанию можно саму по себе превратить в бренд, и тогда брендинг станет орудием не просто пропаганды, но и реального решения проблем. Вы как бы заявите: «Да, у нас есть эта проблема, и вот как мы боремся с ней». Вообще, внимание надо акцентировать на достоинствах, а не на опровержении недостатков – это один из основных законов брендинга. Если нам удастся предложить сильную позитивную идею, проблемы исчезнут сами собой.

E-xecutive: Не могли бы вы разъяснить один момент, который может показаться противоречием. С одной стороны, вы утверждаете, что брендинг нации или города должен проходить при наименьшем участии чиновников. С другой стороны, по вашим словам, бренд должен не быть плодом компромиссов, а скорее основываться на некоем окончательном решении, нести единый смысл. В таком случае, кто же должен принимать это решение, если не государство?

Т.Г.: В успешных проектах национального или городского брендинга, в которых мне довелось работать, примерно 2/3 участников были представителями коммерческих организаций и только одна треть – чиновниками. Кстати, в таком процессе не все компании равноправны. Мнение какого-нибудь знакового отеля или парка аттракционов может иметь больший вес, чем мнение завода-гиганта. Роль консультанта, фасилитатора в таком процессе как раз и заключается в том, чтобы принятое решение не стало компромиссом. Это трудно, но не невозможно, особенно если объяснить всем участникам, что компромиссному решению никогда не найти дорогу к сознанию людей. Если они поймут, что единое и в то же время яркое бескомпромиссное решение – в их собственных интересах, построить успешный брендинг становится гораздо легче. Разумеется, политики должны участвовать в этом процессе, даже инициировать его, но не должны присваивать себе права последнего, решающего слова. Например, недавно городское правительство Санкт-Петербурга предложило мне участие в программе городского брендинга, став инициатором данной программы. Сейчас она только начинается, и я очень надеюсь на ее успех.

E-xecutive: А существуют ли примеры успешного национального брендинга?

Т. Г.: Ирландия – самый успешный проект такого рода. Ирландия была одной из самых бедных и слаборазвитых стран Европы. Прибавьте к этому еще транспортные проблемы этого островного государства. И в этих условиях ирландцы решили сделать свою страну местом, привлекательным для иностранных компаний. Чтобы привлечь их, ирландцы использовали собственную историю. В частности, будучи католической страной, они всячески подчеркивали свои связи со многими европейскими странами. Кроме того, они ввели налоговые льготы для компаний, открывающих офисы в Ирландии, и сделали свободный налоговый режим частью своего национального бренда. Это, естественно, вызвало гнев Европейского Союза, потребовавшего, чтобы налоговые льготы для иностранных компаний в Ирландии были отменены. Однако в ответ на это ирландское правительство, вместо того чтобы повысить налоги для иностранных компаний, просто снизило общий уровень налогов в стране. Проект органично дополнялся собственно брендинговой составляющей, знаменитой рекламной кампанией «Зеленая Ирландия» (зеленый – традиционный национальный цвет ирландцев), в котором сочетались экологические и национально-культурные мотивы.

E-xecutive: Как конкретно будет организован проект, над которым вы работает? Как он будет финансироваться?

Т.Г.: Начальное название проекта – Young Russia ("Молодая Россия"). Я вместе с несколькими российским партнерами, один из которых – Gameland, планирую провести исследования предпочтений молодых русских программистов, предпринимателей, художников, музыкантов. У нас сформирована команда менеджмента проекта. В течение года мы будем разыскивать молодые таланты и организовывать выставки, семинары, дискуссии. Затем у нас есть предварительный план проведения на Западе широкой серии выставок и конференций с участием этих молодых русских талантов. Это будет не пропаганда «русского бренда» как такового, а представление конкретных продуктов и талантов из России.

E-xecutive: А какие методы в национальном брендинге чаще всего приводят к успеху?

Т.Г.: Один из самых сильных инструментов здесь – сетевой брендинг. Речь идет не об интернете или высоких технологиях, а о, вероятно, самом древнем из инструментов брендинга или рекламы. В сетевом брендинге важно для начала привлечь на сторону бренда несколько ключевых людей, у которых много социальных связей и чье мнение по какой-то причине важно для определенного сообщества. Например, этот метод очень удачно сработал в пропаганде отдыха на острове Маврикий среди шведов. Не знаю, как в России, а у нас мало кто знал даже о существовании этого острова в индийском океане. Но все это - до того момента, как брат нашей королевы целенаправленно занялся пропагандой имиджа Маврикия. Сначала он ограничился кругом своих аристократических знакомых. А затем, учитывая престиж аристократии, популярность отдыха на Маврикии распространилась на все общество. В результате сейчас любой человек в Швеции стремится попасть на Маврикий. Я знаю, что в России «сетевые» каналы передачи информации от человека к человеку даже больше развиты, чем на Западе. У вас, в отличие от Запада, долгое время не было настоящей публичной среды, которая на Западе во многом заменяет неформальное общение (в советское время публичная среда у вас скорее имитировалась и вызывала только отторжение в силу своей неразрывной связи с государством). Соответственно, в русском обществе традиционно очень велика роль неформальных связей. Возможно, вы в этом смысле, как ни странно, продвинулись даже дальше по пути создания «сетевого» общества, чем западные страны. В западных компаниях обычно недооценивают важность networking, неформальных сетевых общественных отношений. Там обычно значение придают рекламе, public relations, однако networking – это не то же самое, что public relations, эти отношения не вполне публичны, но они не относятся к категории частных. У вас в России, где все построено на «связях», важность отношений такого рода хорошо понимают. Важно и то, что люди в России менее индивидуалистичны, они рассматривают себя как часть группы. Это проявляется, например, в массовых «кочевках» московской модной публики от одного модного ресторана к другому, так что рестораны или клубы приобретают или утрачивают популярность чрезвычайно быстро. Кстати, в будущем этот «сетевой», неформальный характер деловой жизни в России можно сделать значимой частью вашего национального бренда. Возможно, вы смотрите на это как на недостаток, но для многих это может быть и привлекательной стороной России.

E-xecutive: Дмитрий, а почему твоя компания участвует в проекте национального брендинга? И в чем конкретно будет заключаться ее участие?

Дмитрий Агарунов: Все началось с того, что Томас рассказал мне о своих планах сделать проект брендинга России как источника креативности, источника новых надежд для Запада. Меня эта идея увлекла, и после этого мы начали собирать вокруг нее и других людей. Что касается нас, одна из наших ключевых компетенций – знание молодежи. В диалоге «Талантливая молодежь России – Запад», который предполагается развернуть в ходе проекта, мы выступаем со стороны молодежи.

Я могу рассказать, как сейчас происходит «сборка» бренда. Томас собирает группы людей и предлагает, например, закрыть глаза и рассказать, как они представляют свою жизнь через 10 лет. Эти ответы, полученные от нескольких сотен или тысяч человек, собираются вместе и анализируются, и тогда можно понять преобладающую русскую молодежную мечту.

E-xecutive: А в чем отличие современного талантливого молодого человека от талантливой молодежи прошлых десятилетий?

Д. А.: Они быстрее взрослеют. Сейчас есть дизайнеры, которым всего по 13 лет. Многие основывают в таком возрасте IT-компании. Второе отличие – это разнообразие талантов. Если раньше человек мог быть либо талантливым художником, либо никем, то сейчас есть огромная потребность в художниках-ремесленниках, которые рисуют картинки, делают иллюстрации, комиксы. Ремесленник в области дизайна, в области IT, электроники, электричества – все это сейчас нужно и престижно. Сейчас в России действительно много выдающихся ребят, с оригинальными мозгами и оригинальным поведением.

E-xecutive: Насколько я понимаю, все эти талантливые ребята сейчас находятся в поиске своей идентичности, своей «русскости». Есть ли у тебя какие-то идеи насчет того, каким может быть этот новый образ русского человека?

Д. А. : В том-то и дело, что это не пиаровская, не пропагандистская задача, этого нельзя придумать. Мы должны сначала сами ответить на этот вопрос: а что такое быть русским? Мы, без сомнения нация, мы чем-то отличаемся от других. Теперь нам предстоит понять, решить, если хотите, в чем состоит это различие. Естественно, иностранный специалист не может нам «придумать» нашу собственную сущность. Мы будем опрашивать молодежь, пытаться узнать у них, когда, в каких ситуациях они чувствуют себя русскими. Думаю, в результате мы получим немало открытий, и для них, и для нас.

E-xecutive: Есть у тебя сейчас какие-то мысли, что собой могут представлять эти отличия?

Д. А.: Для меня самого интересно было бы узнать об этих отличиях больше, ведь это помогло бы мне лучше понять своих собственных клиентов на этническом уровне. Сейчас мы часто сталкиваемся с тем, что люди тянутся к западным технологиям, но при этом хотят быть уверены в неприкосновенности своих национальных ценностей. Иногда в связи с этим возникают совсем неожиданные ситуации. Когда мы готовили проект журнала «Свой бизнес», у нас проводилось много фокус-групп. Мы показывали нашим потенциальным покупателям, в основном, женщинам, владеющим собственным небольшим бизнесом, картинки из предполагаемого дизайна журнала. И почти везде мы слышали в ответ чуть ли не крик: «Уберите эти западные рожи!». Тогда я понял, что наших людей иногда просто «трясет» от западных поучений.

Тупое потребительство тоже вызывает у нас очень большое отторжение. Это показывает даже тот факт, что у нас преобладают PC, а не Play Station. А ведь, чтобы установить игру на свой компьютер, приходится очень серьезно потрудиться. Тем не менее, у нас в стране 3-4 млн игровых PC стоимостью от $1,5 тыс, а Play Station – дай Бог 200 тыс. На Западе все наоборот. Конечно, надо учитывать, что на PC есть возможность покупать дешевые игры. Но за всего $250 можно купить пять дорогих игр, и играть целый год, а компьютер стоимостью в $1,5 тыс через год надо уже апгрейдить. Так что ценой все не объясняется. Пока, по нашим ощущениям, быть пассивным потребителем – это в России «не круто». Трудно сказать, что будет дальше, но пока это не стало частью русской натуры.

E-xecutive: Слава Богу. А как ты, уже в качестве работодателя, делаешь свою компанию привлекательной именно для русских талантов?

Д. А.: Самое главное – основывать бизнес на идеях людей. Не просто привлекать людей на место, а создавать место для конкретного человека. Из того, что мы сейчас понимаем, уже можно сделать вывод, что одна из характерных черт современной русской талантливой молодежи – это стремление сделать что-то свое, а не пассивно занимать уже готовые позиции. Кроме того, можно сказать, что мы у себя делаем ставку на «талантливых ремесленников». Мы привлекаем людей, у которых нет каких-то формальных регалий, которыми так гордятся, например, современные менеджеры («закончил MBA там-то, работал в такой-то западной компании»). Мы привлекаем людей, которые способны сделать что-то не столько оригинальное, сколько толковое.

Приходя к нам в компанию, человек видит нормальных, скромных людей, а не какие-то мегазвезды, и понимает: мне здесь не надо соревноваться, я могу просто реализовывать свои идеи. Людям ведь не нужно закрученных, дизайнерских фотографий, им нужны просто материалы, которые повышали бы их конкурентоспособность. И мы им предоставляем такие материалы, это наше конкурентное преимущество. Например, приобщаем людей к современным технологиям в прикольной, доступной форме. Прочитав ту же информацию в учебнике, читатель получит в лучшем случае набор знаний, а в нашем журнале – понимание и навык. Именно поэтому наши сотрудники должны быть достаточно скромными, чтобы не возвышаться над читателем и клиентом, а быть вместе с ним, понимая свою задачу как обеспечение доступности современных передовых технологий для наших читателей. Вообще, я не могу назвать себя экспертом по русским людям, я, скорее, пытаюсь говорить о своих предчувствиях. И я пытаюсь создать атмосферу, где простым, скромным, нормальным людям хорошо.

Сейчас важно массовое движение, а не отдельные единичные героические рывки. Если раньше Джон Ромеро мог создать гениальную игру “Doom”, то сейчас командная работа группы скромных, талантливых людей важнее, чем работа гениев-одиночек. И у меня есть ощущение, что тот антиидивидуализм, который был в России всегда (склонность к общине, группе), отвечает тенденции современного мира, где лучший продукт создается относительно небольшими группами, объединенными едиными ценностями.

E-xecutive: Томас, а с вашей точки зрения, какие отличия России можно драматизировать в целях национального брендинга?

Т. Г.: Может быть, интеллект… ?

Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive


Карта сайта
 

 

  Разработка веб-сайта: ArtAdmires.com