продажи, отдел продаж, управленческий консалтинг, тренинги, курсы, тренинг тренеров, НЛП,  NLP, влияние, коучинг, личностный рост, mary kay, Мэри Кей,  менеджмент, мотивация,
  Елена Самсонова
 

New! Новый сайт New! 

Поиск по сайту Елены Самсоновой  
русская версия | English version
 
Елена Самсонова
   Информация

Эпоха массовых индивидуальностей

Сегодняшние потребители больше не хотят быть «как все» и отстаивают свое право на индивидуальность. И компании вынуждены с этим считаться. На смену эпохе массового производства приходит эпоха массовой кастомизации, и уже сегодня она разделила все компании на тех, кто зарабатывает на этом, и тех, кто терпит колоссальные убытки. К какому типу относится ваша компания?

 

27.04.2006

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_4116/

 

Окружающий нас мир меняется настолько быстро, что завоевать и сохранить лидерство на рынке сегодня сложнее, чем когда-либо. Однако даже в сегодняшних условиях непостоянства и нестабильности можно выделить некоторые тенденции. Одна из них заключается в том, что на смену эпохе массового производства приходит эпоха массовой кастомизации. Об этом глобальном явлении, в частности, упоминал в 2002 году в интервью E-xecutive бизнес-гуру Эдвард Ферн. И если в 2002 году тенденция была не столь ярко выражена, то сегодня можно привести массу примеров реализации принципов массовой кастомизации на практике.

Что такое массовая кастомизация?

Когда мы говорим о том, что изменился мир, мы говорим, в первую очередь, о том, что изменились люди, изменились их предпочтения. Если в индустриальную эпоху люди хотели быть «как все», то новые поколения, пришедшие им на смену, ценят превыше всего собственную индивидуальность. И компании вынуждены с этим считаться. Можно говорить о том, что сегодня наибольшего успеха добиваются те, кому удается в наибольшей степени удовлетворить индивидуальные запросы своих клиентов с наименьшими издержками.

Согласно определению, которое дает Эдвард Ферн, массовая кастомизация – это модульный подход к производству товаров и услуг. Другими словами, производство продуктов и услуг, более точно соответствующих потребностям потребителей, чем обычная массовая продукция. Потребителю предлагается не законченный продукт или услуга, в которых уже ничего нельзя изменить, а большой выбор различных вариантов. Комбинация зависит от личного выбора. Компании нового поколения будут производить продукты одновременно по низкой цене и с высокой степенью гибкости, получать плату за продукт или услугу до оплаты счетов своих поставщиков, используя эти средства для развития собственного бизнеса, складские запасы полностью исчезнут, а особый акцент будет сделан на скорость.

Кто зарабатывает на индивидуализации продукта?

Пока создается впечатление, что переход к массовой кастомизации – явление, затрагивающее не все рынки. Хотя невозможно со стопроцентной уверенностью утверждать, что для всех отраслей она является обязательным требованием. Конкретных примеров достаточно для того, чтобы говорить о существовании тенденции, но недостаточно для того, чтобы сформулировать новые правила. В большинстве случаев принципами массовой кастомизации руководствуются компании, в наибольшей степени зависящие от предпочтений массового потребителя - в частности, ритейлеры. Хотя существуют и B2B-компании, работающие по тем же принципам.

Очевидно, что одни компании хорошо зарабатывают на массовой кастомизации, в то время как другие терпят огромные убытки. Однако перейдем к конкретным примерам из западной и российской практики, которых накопилось немало.

Массовая кастомизации B2B

Успешным примером B2B-компании, руководствующейся принципами массовой кастомизации, является гонконгская Li&Fung, годовой оборот которой составляет $2 млрд. Хотя ее часто называют торговой компанией, она видит себя, скорее, экспертом в области управления цепочками поставок для своих клиентов, среди которых ритейлеры, торгующие одеждой, и производители бытовой электроники. Клиенты Li&Fung зачастую передают ей большую часть своих производственных и логистических функций. Например, компания может получить заказ одного из американских ритейлеров на производство партии одежды, которая должна оказаться на полках магазинов через пять недель. В руках специалистов Li&Fung оказываются дизайнерские эскизы и базовые характеристики продукта, на основе которых они анализируют предложения на мировом рынке, подбирают наиболее «правильные» с точки зрения цены и качества компоненты, уже из них создается прототип будущего изделия.

Как только заказчик утверждает его, начинается основная работа. Li&Fung распределяет весь производственный цикл между субподрядчиками, рассредоточенными по всему миру. Например, сырье для производства ткани может быть куплено в Корее, сама ткань будет соткана и окрашена в Тайване, молнии и пуговицы будут куплены у японской компании, которая имеет заводы в Китае, а конечное изделие будет сшито на нескольких заводах (для более быстрого выполнения заказа) в Таиланде, потому что там меньшая стоимость рабочей силы и лучшие налоговые условия.

Li&Fung состоит из множества мелких подразделений, каждое из которых либо обслуживает интересы определенной группы компаний, либо одной компании. Например, в компании существуют подразделения, одно из которых обслуживает исключительно интересы The Limited, а другое – Gymboree. Персонал таких подразделений разделен на команды по направлениям: дизайн, техническая поддержка, мерчандайзинг, закупка сырья, контроль за качеством, транспортировка. Именно таким образом компания добивается исполнения индивидуального заказа своего клиента, причем максимально быстро и по самой лучшей цене.

Массовая кастомизация B2C

Если говорить о применении принципов массовой кастомизации в B2C-компаниях, то набирается гораздо больше примеров. Одними из первых на массовой кастомизации стали зарабатывать компании, занимающиеся производством и торговлей одежды, – Zara, H&M, American Eagle, Children`s Place. Точнее, они были вынуждены это сделать, поскольку их успешность полностью зависит от очень быстро изменяющихся предпочтений их целевой аудитории. Чтобы выжить, эти компании были вынуждены «повернуться лицом к потребителю», а именно - внимательно следить за тем, что потребитель хочет сегодня, и предлагать индивидуальные решения. Перечисленные выше компании выпускают одежду малыми сериями, которые отражают актуальные тенденции, часто меняются и производятся в непосредственной близости к сбытовым точкам. Более «длинные» серии, в меньшей степени зависящие от сиюминутных желаний потребителей, компании производят там, где это стоит дешевле, – например, в Китае. Помимо этого компании постоянно «освежают» ассортимент магазинов, по-новому раскладывая товар на полках и переодевая манекены. Смысл подобных действий заключается в том, чтобы потребители чаще посещали магазины, видя постоянное обновление ассортимента. В то же время «короткие» серии одежды снижают вероятность того, что вы встретите кого-то, одетого так же, как и вы, то есть дают возможность (или видимость) создания собственного уникального стиля.

Производство и торговля одеждой и обувью

Одной из первых в России принципы массовой кастомизации стала использовать компания «Глория Джинс», производящая джинсовую одежду, которая не только стремится добиться максимальной частоты обновления модельного ряда, но и предоставила своим покупателям в Ростове возможность наносить на джинсы собственный рисунок, надпись, вышивку или аппликацию. То есть, клиенты компании получили максимально персонифицированный, единственный в своем роде продукт по более чем доступной цене. Такой же пример создания абсолютно индивидуального продукта можно наблюдать на сайте компании American Eagle, которая дает потребителям возможность создать пляжную обувь собственного дизайна из многочисленных вариантов, а также со всех сторон рассмотреть ее. В 2005 году магазин Adidas в Москве также предложил покупателям воспользоваться услугой по созданию кроссовок по индивидуальному заказу – в выбранном дизайне и с именем владельца.

Компьютеры и мобильные телефоны

Помимо производителей одежды принципы массовой кастомизации начали использовать и производители компьютеров и мобильных телефонов. Сборкой компьютеров, «начинка» которых зависит от потребностей и предпочтений клиента, занимается множество мелких и средних российских компаний. Из крупных игроков подобную кастомизированную услугу предоставляет, например, компания Dell, на сайте которой клиенты могут выбрать продукт, наиболее соответствующий их потребностям. Клиенты Rover Computers могут воспользоваться услугой «Ноутбук на заказ», а помимо этого в июле 2005 года компания объявила о том, что покупатели смогут подбирать не только конфигурацию, но и внешний облик ноутбуков. Нанесение рисунка на корпус ноутбука должно было обойтись клиентам компании в $300, а на выполнение индивидуального заказа требовалось до недели в зависимости от сложности графики.

В прессе можно найти немало примеров того, как конкуренция заставляет производителей и продавцов мобильных телефонов ориентировать свои предложения на конкретные целевые группы, часто не очень большие. Компания Vision, представитель японского Panasonic в России, по соглашению с петербургским футбольным клубом «Зенит» выпустила около 1 тыс. «фанатских» телефонов Panasonic VS3 Zenit. Телефоны были снабжены панелями с логотипом «Зенита» и соответствующей начинкой: фотографиями игроков, клубным гимном в качестве звонка, SMS-шаблонами с популярными речевками и иконками меню, на которых изображены все те же футболисты. В планах компании также выпуск специальных телефонов для корпоративных клиентов – с логотипами компаний и их корпоративным контентом.

«Билайн» и Samsung в конце 2005 года выпустили специальные телефоны для женщин в рамках проекта «Интуиция» . «Раскладушки» SGH-E530 были выпущены в черном корпусе, вместо обычного серебристого, и подключены к новому тарифному плану с мобильным интернетом без абонентской платы. Причем в телефонах уже были сделаны закладки на сайты знакомств, анекдотов или новостей шоу-бизнеса. По словам представителей компании, «Интуиция» помогла продать за декабрь 30 тыс. телефонов SGH-E530, что составило 45% от общего объема продаж модели за этот период.

Также в конце 2005 года сеть салонов «Беталинк» предоставила своим клиентам услуги художников, которые по заказу наносили цветные рисунки на серийные телефоны. По данным компании, в декабре новой услугой стоимостью от 6700 до 9900 руб. воспользовались примерно 100 человек. С января к программе подключился Samsung: теперь в салонах «Беталинк» «разрисовывают» только его телефоны, зато бесплатно.

Нишевые телефоны не являются российским изобретением, впервые они появились на Западе. В 2003 году Motorola выпустила в США партию телефонов для поклонников мотоциклов Harley-Davidson. Корпуса телефонов, украшенных соответствующим логотипом, были хромированы или отделаны кожей, а в качестве рингтонов в аппарате использовались мелодии, популярные среди байкеров. В октябре 2005 года Alcatel совместно с журналом ELLE выпустил GlamPhone № 1 ELLE, а в ноябре модельное агентство Elite Model Look объявило о разработке собственной модной линейки мобильных. В конце декабря 2005 года Motorola вместе с Dolce & Gabbana анонсировали выпуск 1 тыс. золотых телефонов RAZR V3i, которые будут продаваться в бутиках D&G. Годом ранее телефоны для Motorola сделала британский модельер Вивьен Вествуд, и они моментально разошлись в ее бутиках.

Евгений Чичваркин, совладелец «Евросети», называет кастомизацию «будущим рынка мобильных телефонов». В феврале 2005 года его компания выпустила первый «кастомизированный» телефон. В недорогие модели Sagem были установлены самые популярные, по мнению «Евросети», звонки и заставки.

Мебель и товары для дома

Принципами кастомизации пользуются производители и продавцы мебели, товаров для дома и ремонта – например, компания IKEA, которая предлагает клиентам составить оптимальную индивидуальную комбинацию компонентов. Или компания Home Depot , совместно с компанией ICI Paints и торговой маркой Glidden запустившая линию красок, связанную со спортивной тематикой Team Colors, благодаря которой покупатели смогут приобрести краски точно по расцветке своих любимых профессиональных и университетских спортивных команд.

Туризм

Создание продукта под индивидуальный запрос клиента можно встретить и у компаний, работающих в сфере услуг. Например, в апреле 2006 года российская туристическая компания «Натали Турс» решила изменить схему продажи своих туров. В результате маркетинговых исследований компания выяснила, что 80% россиян, отправляющихся покупать туристическую путевку, не знают, где именно они хотели бы отдохнуть. Они хотят поехать не в конкретную страну или отель, а, к примеру, «Отдохнуть семьей на море», «Заняться дайвингом» или «Оторваться на дискотеках». Поэтому компания разделила все свои предложения на четыре группы по типам отдыха: «Пляжи мира», «Города и страны», «Спорт» и «Круизы». Пляжный отдых разбит на подпрограммы: «Взрослые и дети», «Релакс», «Зажигай», «Экшн», «Калейдоскоп». Кроме того, внутри каждой группы туры в зависимости от своей стоимости делятся на бюджетные, классические и самые дорогие.

Компьютерные игры

Недавно появился интересный пример, иллюстрирующий потребность производителей быть ближе к своим потребителям, общаться с ними напрямую, без посредников, и в то же время способный изменить существующие на рынке правила игры. 23 марта 2006 года газета Financial Times сообщила о том, что компания Sony объявила о создании долгожданной игровой онлайновой сети, которая после своего запуска в ноябре текущего года станет основным конкурентом Xbox Live, принадлежащей Microsoft. По словам президента Sony Computer Entertainment Фила Харрисона, компания будет создавать и обслуживать игровые сообщества, то есть смещает фокус от бизнеса, основанного на дисках с записанными играми, к бизнесу, который базируется на сети. Харрисон также подчеркнул, что полные версии игр можно будет скачать прямо на жесткий диск PlayStation 3, то есть никакой внешний носитель больше не потребуется. Онлайновый сервис Xbox Live также позволяет скачивать игры, но Microsoft ограничила эту услугу отдельными уровнями игры и полными версиями простых игр, чтобы не рисковать отношениями с розничными продавцами. Однако Харрисон между отношениями с ритейлерами и клиентами выбрал в качестве приоритета последних, потому что именно за ними будущее. «Прямая связь между потребителем и производителем игры – это то, к чему мы стремимся, - сказал он. - Мы движемся от эпохи продукта к эпохе сервиса».

Производство автомобилей

В 2002 году Эдвард Ферн, рассказывая о массовой кастомизации, приводил в качестве примера компанию Nissan , которая уже уловила новую тенденцию и пыталась перестроиться в соответствии с изменением условий. Тогда результаты компании еще нельзя было назвать блестящими, но с тех пор она из года в год демонстрирует рекордные прибыли, в то время как ее конкуренты Ford и General Motors терпят убытки.

Перечисленные выше примеры дают возможность предположить, что массовая кастомизация дает неоспоримое преимущество компаниям, которые работают с товарами, жизненный цикл которых составляет от нескольких месяцев до нескольких лет и посредством которых потребитель может создавать окружающую его среду или менять свой образ. Однако это всего лишь гипотеза.

Возможно, для глубокого исследования такого явления, как массовая кастомизация, наибольшую ценность будут иметь не столько успешные примеры, сколько примеры неудач.

И опыт, сын ошибок трудных…

Частная компания из Далласа Fit Technologies разработала единую систему размеров Fitlogic на базе трех основных типов женской фигуры. Согласно этой системе каждый размер должен иметь три версии для каждого из трех типов фигуры.

Fitlogic – не единственная попытка создать универсальную систему размеров. В середине 1990-х годов компания Levi Strauss разработала собственную систему, позволяющую потребителям выбирать джинсы, учитывая индивидуальные особенности фигуры. Также собственными системами размеров пользуются уже упоминавшиеся выше American Eagle и Children`s Place. А компания Intellefit создала сканирующие аппараты, снимающие мерки с покупателей прямо в магазине. Казалось бы, что может быть лучше для потребителей, чем окончание путаницы с размерами? Однако до сих пор единой системы не существует.

Из производителей новой системой заинтересовались компании Jones Apparel и Garfield & Marks, а также три торговых сети - Macy's, Nordstrom и телемагазин Q.V.C. Однако новая система создала массу неудобств для персонала магазинов. Возникла необходимость в пересмотре модели мерчандайзинга, обучения персонала, который смог бы работать с новой системой и помочь разобраться в ней покупателям. В результате выяснилось, что ритейлеры не готовы сотрудничать по этому вопросу и вообще им выгоднее отличаться друг от друга. Одним из аргументов послужил факт, что покупатель, который нашел подходящий ему бренд, скорее всего, будет ему верен, тогда как стандартизация позволит ему покупать любые вещи в любом магазине. Так что компании, попытавшиеся внедрить новую систему размеров, намерены от нее отказаться.

Летом 2003 года American Eagle решила в канун начала учебного года изменить привычный ассортимент, чтобы выделиться среди конкурентов и выйти на новые рынки. Вместо мешковатых джинсов, футболок и свитеров она предложила своим покупателям-подросткам облегающие вещи темных цветов. Однако новый ассортимент разочаровал их, и компания потерпела убытки. В III квартале 2003 года объем продаж каждого магазина снизился на 10%. А 29 сентября того же года цена акций компании упала до $14,80 за 1 акцию (за несколько дней до этого ее акции продавались на NASDAQ по $42,92). Упустив сезон массовых продаж в канун нового учебного года, компания была вынуждена пойти на самое серьезное за пять лет снижение цен. Но надо отдать должное American Eagle – на исправление ошибки ушло лишь несколько недель.

Метод проб и ошибок – похоже, что это единственный возможный вариант развития компаний, вставших на путь массовой кастомизации. И, возможно, гибкость и быстрота принятия решений – единственная стратегия выживания в стремительно меняющемся мире, где результаты масштабных исследований потребительских предпочтений устаревают быстрее, чем появляется отчет об их проведении. В действительности массовая кастомизация – явление, пока вызывающее больше вопросов, чем ответов.

Для каких отраслей и товаров массовая кастомизация может стать обязательным условием выживания? Каким образом компании будут осуществлять переход от модели массового производства к модели массовой кастомизации? Будет ли массовая кастомизация способствовать рождению компаний нового типа и какими они будут? Мы приглашаем вас принять участие в дискуссии и высказать свое мнение в форуме статьи .

Мария Пикалова, E-xecutive

Также смотрите:

Интервью с Эдвардом Ферном

Эпоха массовой кастомизации. Презентация Эдварда Ферна на семинаре «Ведомостей» «Управление проектами в компании» 14 июня 2002 года


Карта сайта
 

 

  Разработка веб-сайта: ArtAdmires.com